shkolakz.ru 1 2

Негізгі дәріс конспектісі

Нысан

ПМУ ҰС Н 7.18.2/05




Қазақстан Республикасының Білім және ғылым министрлігі




С. Торайғыров атындағы Павлодар мемлекеттік университеті




Кәсіпорындағы экономика және басқару кафедрасы


(кафедраның атау)


Кәсіпорындағы контроллинг пәні бойынша

(пәнің аты)

050511 «Маркетинг» мамандығының студенттеріне арналған

(мамандығының шифрі және аты)


негізгі конспектісі


Павлодар

Негізгі дәріс конспектісің

бекіту парағы

Нысан

ПМУ ҰС Н 7.18.1/05



БЕКІТЕМІН

Қаржы – экономика факультетінің деканы

_____________ Т.Я. Эрназаров

«____»______________200__ г.


Құрастырушы: аға оқытушы А.А. Махамбетова____________

(лауазым, ғыл. деңгейі, атағы, қолы)


Кәсіпорындағы экономика және басқару кафедрасы


Кәсіпорындағы контроллинг пәні бойынша

(пәнің аты)

050511 «Маркетинг» мамандығының студенттеріне

(мамандығының шифрі және аты)


Негізгі конспектісі


Кафедра отырысында ұсынылған

№ ____ хаттама, «___»_____________200_ж.


Кафедра меңгерушісі ___________________ С.К. Кунязова

(қолы)


ӘК құпталған Қаржы және экономика факультеті

№ ____ хаттама, «___»_____________200_ж.

ӘК төрағасы _____________ Л. А. Сидорова

(қолы)

Кіріспе


Нарықтық экономика кәсіби тұрғыда экономикалық кадрларды дайындау мен оларды оқытудағы жаңа қарым-қатынас түрлерін қарастыруда. Оларды дайындау үрдістері лайықты пәндер бойынша тиісті білім алуларын көздейді, нарық заңдары мен талаптарына сай болуы көзделеді. Бұл негізгі пәндердің бірі - “Кәсіпорындағы контроллинг”.

Аталмыш негізгі конспекті “ Кәсіпорындағы контроллинг ” пәні бойынша оқу-әдістемелік кешеннің құрамдас бөлігі болып саналады.

Тақырып 1 «Кәсіпорындағы контроллинг» курсының негізгі түсініктері, маңызы және міндеттері

1 Қазақстанда және шетелдегі контроллингтің пайда болу және дамуының тарихы.

2 Кәсіпорындағы контроллингтің негізгі функциялары мен міндеттері


1 Қазақстанда және шетелдегі контроллингтің пайда болу және дамуының тарихы.

Кезеңдері:


  1. ХХ ғасырдың басы. Бақылау. Америкада бақлаушылар деп аталатын мамандар пайда болды – бұл компаниялардың жеке иелері қойған жоғары менеджментті бақылау үшін қойған адамдары.

  2. АҚШ-тағы 30-шы жылдардағы дағдарыс. Кәсіпорындағы кірістер мен шығындарды басқару қажеттілігі туындады, осындан басқарушылық есеп пайда болды. Өсу кезеңінде контроллинг басқару жүйесіндегі құрал ретінде қолданылады. 60-70-ші жылдарға дейін басқарушылық есеппен теңдеседі.

  3. 70-ші жылдар. Бағдарламалық-мақсаттық басқару принципі. Контроллингте жоспарлық аспекті пайда бола бастады. Кәсіпорынды басқару бөлімі бойынша жоспарлау өзінің технологиясын құруды қажет етті, және контроллинг навигациялық функцияға ие болып, технологияларды әзірлеуші ретінде болды. Осы периодтан бастап контроллинг басқару циклына интегрциялануға бастады.

Қортындысы:

контроллинг – бұл бақылау емес

контроллинг басқарушылық есепке байланысты болмайды

Бақылаушы – бұл деректерді есепке алып, бекітумен айналысатын, оларды ақпарат етіп менеджерлерге тапсыру үшін өндеумен айналысатын тіркеуші.


Бақылаушының міндеттері – көрсеткіштер, жоспарлау, бақылау және талдауға қатысты менеджердің көмекшісі мен кеңесшісі.


Мақ-сатты ойлау



Мақсатқа жетудің көрсеткіштері мен критерилері



Жос-парлау



Бюджет-тендіру



Есеп және бақылау



Тал-дау



Қабылдау




































Контроллинг – компанияның ұзақ өмір сүруіне бағытталған басшылардың философиясы және ойлау қабілеттері.

Компанияның мәселесі –өзінің бөлімшелерінің, филиалдарының және сондай басқалардың қызметтерін координациялау. Бұл бақылаушының міндеті.

Нарықтың жоғарғы белгісіздігі және динамикасы мақсаттардың қайта бағытталуын және үздіксіз координацияны (күйге келтіруін) талап етеді. Сондықтан кәсіпорынды басқару үшін интеграциялық-кооперациялық, аналитикалық ақпараттық функцияға қажеттілік пайда болды. Бұл функцияны басқарушы орындауы үшін, оған 5 адам бағынышты болуы керек. Бұл шағын бизнес принципі; оның кемшілігі – төмен тұрақсыздық. Бұл жерде бақылаушының функциясы болады, ол башыға қатысты болады, және жалпы онды бақылаушының болмауы да мүмкін.

Ірі компанияларда – аутсорсингтік (outsourcing) айналымға тенденция болады. Онда контроллингтің үш бөлімін бөліп көрсетуге болады. Осындай жүйені жылдам күйге келтіру үшін өзгеретін мақсаттарға бақылаушы қажет болады.


2 Кәсіпорындағы контроллингтің негізгі функциялары мен міндеттері

Компаниядағы контроллингтің контроллинг институты ретінде негізгі міндеттері (орташа және ірі компаниялар):

  1. Жоспарлау үрдісін қолдау

Жоспарлау негізінде – контроллингтің функциясы болмайды.

Жоспарлау технологиясы:

  • «төменнен жоғарыға қарай»

  • «жоғарыдан төменге»

  • қарама-қарсы

Бақылаушының міндеттері:

  • регламент, формаларды, құралдарды, технологияларды таңдау

  • әрекеттер мен әдістердің реттігін анықтау

Жоспарлау регламентінің шекарасында бақылаушы жоспарларды жинайды. Олар сөзбен айтылады, жалпы сансыз болады, және мақсаттарға қалай жеті керектігі туралы ойлардан тұрады.


Одан кейін компанияның мақсаттарына сәйкестігінің негізінде жоспарлардың фильтрациялануы жүзеге асады. Оларды басқарушыға ұсынар алдында келіссөздер, итерациялар өткізіледі. Бұл жерде өндірістік конфликт жайылады – бақылаушы бөлімшелердің басқарушыларына оппонент болып шығады.

Егер келістіру үрдісі жылдам және ауырмай өтетін болса, онда бұл жерде екі нұсқа бар: супер-менеджер немесе өте жаман бақылаушы.

Және бақылаушы – басқарушының қарама-қарсы адамы емес, ал оның көмекшісі екенін есте сақтау қажет.

Одан кейін жоспарлар басшыға ұсынылады. Ірі компанияларда – 2-3 айларда, координациялар үшін 3-5 пунктер.


  1. Бюджеттендіруді қолдау

Бюджеттендіру – жоспарларды сан түріде белгілеу.

Бақылаушының міндеттері – ақпараттарды жабдықтаушы және бюджеттендіру, есептеулер, шығындық және кірістік бөлім бойынша бюджеттерді құру әдістері бойынша маман.

Әрбір бөлімшеде бұл бөліктердің біреуі немесе екеуі болуы мүмкін; мысалы, сату бөлімі – шығын және кіріс бөліктері, бухгалтерия – шығын бөлігі.

Бақылаушы бюджет сапасы бойынша аналитик ретінде кездеседі. Басқарушы бюджетті консолидендіреді және оны бекітеді. Консолидендірілген бюджетте бөлімшелер бойынша шығындығына қарағанда кіріс жағы көп болмайды: пайда орталығында кірістер шығындардан көп болады, шығындар орталығында – керісінше (кірістер мүлдем болмауы мүмкін).

Пайда орталығындағы бюджеттендіру рентабелділіктің өсуіне байланысты болады, шығын орталығында бұл принципті қолдану сапаның төменденуіне әкелуі мүмкін.

Қазіргі кезде трансферттік баға белгілеу қолданылады: кәсіпорындардың бүкіл бөлімшелері – пайда орталықтары.

Пайда орталығы



Шығындар орталығы


кірістер






кірістер*



шығындар






шығындар


кірістер – тірі ақшалар

шығындар – материалдар, еңек ақылар және т.б.

кірістер* - квазиақшалар, трансферттік ақшалар, олар аударылады, бірақ алынбайды. Ағым пайда орталығының шығындары арқылы болады (пайда орталығына шығындық бөлігі жағынан қызмет көрсету)


Бақылаушының міндеттері – шығындарды төмендету үшін және ресурстарды дұрыс бақылауды қамтамасыз ету үшін қандай бөлімшені құру керек екені туралы басшыға кеңес береді. Сонымен қатар, бақылаушы қандай бөлімшені пайда оталығына, ал қандай бөлімшені шығын орталығына санау керек екенін анықтайды.

Кіріс пайданы алуға кеткен шығыннан аз болмауы керек.

  1. Есеп және бақылау

Бақылаушының міндеттері – кәсіпорындағы есеп пен бақылаудың әдістерің, концепцияларың, құралдарын әзірлеп жүзеге асыру.

Жоспарланған көрсеткіштерге жету туралы ақпараттар басшыға қажет болады. Факттік көрсеткіштердің есебін және талдауын бақылаушы ақпараттық жүйеге сүйеніп орындайды. Сөйтіп, бақылаудың өзін басқарушы орындайды, ал бұл үшін ақпаратты бақылаушы дайындайды, және ол алынған нәтиже үшін жауап бермейді.

Бақылау есептің берілген деректері негізінде жүзеге асырылады (жиі – қаржының, өндірістің).

Мысал:

Жоспарланған көрсеткіштердің мағынасы – 100, факттік бойынша – 110. Өсімі – 10%. Егер бұл нәтиже компания үшін жағмды болатын болса, онда «+» белгісін қою керек.

Егер жағдайдың өзгеруінің нәтижесінде бағалау кезінде 120-ға ие болу керек болса, онда 110 факттік мағынамен тек соңғы 120 ғана салыстырылады.

Кері ауудың өлшемі жоспарлау жүйесінің сапасын сипатайды. Егер факттік мағына жоспарланған шекереден шығатын болса, онда басқарушылық іс-әрекеттер жасау қажет болады. Және мұнда қандай жаққа өзгерістерді еңгізу керектігі туралы анықтау қажет болады; бұл жерде бақылаушы – бағыттаушы ретінде болады.


Жоспарлау ресурстарды уақыт пен кеңістік аралығында реттеу үшін қажет болады. Және бұл жерде қосымша бөлімшелердің көзделген бюджеті үлкен роль ойнамайды – бақылаушы кәсіпорынға ең тиімді болатын баптар бойынша жұмыс жасайды.

Контроллинг әдістемесінде жоспарлық мағынаның фактілікпен сәйкес келуі міндетті емес.

Жоспарлаудың тиімділігін келесідей бағалауға болады:


  • Құрал-жабдықтар жоспарларында П  Ф

  • Экономикалық жоспарларда Ф  қажетті өлшем

Кері ауудың түрлері:

  • абсолюттік

  • салыстырмалы. Аз мағыналы ұғымдар үшін абсолютті нәтиже алуға, ал өте маңыздылар үшін – салыстырмалы нәтижеге ие болу ұсынылады. Бұл психологиялық аспекті.

  • селективті. Салыстыру үшін негіз ретінде жоспар алынбайды, ал өткен жылы алынған сондай мерзім аралығындағы факті алынады, және онымен ағымдағы мерзім аралығындағы факті салыстырылады. Ф1  Ф0.

  • кумулятивтік. Кері ауулар жаспарлық мерзім аралығы бойынша соммаланады, және егер кері ауудың соммасы экспоненциялдық заңға төмен немесе жоғары бағынатын болса, онда оның еш зияндығы болмайды. Ал егер барлық сомма тек бір жаққа ғана аууитын болса, онда басқарушыдық әсер қажет болады.

  1. Шешімдерді қабылдауды қолдау

Кез-келген шешім талдау негізінде (сапалық және сандық көрсеткіштер) және мәселені өздік көру негізінде қабылданады.

Бақылаушы шешеімді қабылдамайды, себебі ол нәтиже үшін жауап бермейді. Лауазымдық нұсқаулықтар шекарасында бақылаушы келесілерді жасай алады:

  • Талдаудың нәтижелерін талдап, оларды басқарушының алдына әкеледі. Жиі басқарушының авторитарлық типі кездеседі, және ол бақылаушының шешімдер қабылдауына шек қояды. Көбіне бұл массалық өндіріс кәсіпрындары.
  • Мәселені шешудің бірнеше мүмкін нұсқаларын жабдықтаушы ретінде болу. Бақылаушы шешімді қандай жерден табу керектігі туралы облысты (саланы) анықтайды, белгісіздік жағдайды төмендетеді. Бақылаушының жұмысы арқылы шешімді қабылдауға кеткен уақытты азайтуға болады.


  • Басқарушымен бірге шешімдерді әзірлеу (шешімді басқарушы қабылдайды). Бұндай жағдай шағын бизнес кәсіпорындарында кездеседі. Бақылаушы мұнда – тексеруден өткен адам.



Тақырып 2 Стратегиялық және оперативтік контроллинг

1 Стратегиялық және оперативтік контроллинг ұғымы

2 Стратегиялық және оперативтік менеджмент және контроллингтің өзара байланыстарының әдістері мен құралдары


1 Стратегиялық және оперативтік контроллинг ұғымы

Уақыттық арадан қарағанда контроллингтің екі түрін бөліп көрсетуге болады:

  • оперативтік (0.5 – 1 жыл)

  • стратегиялық (3 – 5 жыл)

Стратегиялық және оперативтік контроллинг жиі ұйымдастырылып таратылады.

Стратегиялық контроллинг инновациялармен байланысты болады. Және мұнда белгісіздік жағдайының деңгейі жоғары болады.

Стратгиялық контроллингті стратегиялық менеджмент қолдайды (басқарушылық), бірақ өзі де көпшілік, тілектер (сандық, сансыздық) түріндегі ақпараттық қолдауды қажет етеді.

Стратегиялық артықшылықтар оперативтіктен жоғары болады. Стратегиялық менеджмент потенциалдарды анықтауы қажет.Стратегиялық контроллингтің жұмысының нәтижесі болып кәсіпорынның мүмкін болатын стратегиялық перспективаларына қатысты болатын аналитикалық есептер болып саналады. Стратегиялық жоспарлаудың нақты процедурасы болмайды.

Оперативтік контроллингтің міндеті – белгіленген нарықта белгіленген ресурстармен, белгілі өніммен белгілі бағаға «өнімін жинау». Оперативтік контроллинг берілген міндетті дұрыс орындауды қамтамасыз ету керек және кіріс шарттарын өзгерте алмайды – шекарамен шектелінген және көрсеткіштердің берілген мағыналарына жетуі керек.

Оперативтік контроллинг көп жағдайларда бір жылға дейінгі мерзім аралығында жұмыс жасайды. Өнімнің жаңартылу мерзімі жарты жыл болуы мүмкін.

Бұл әзірленген және құрылған басқару технологиясы. Белгілік деңгейі жоғары, мақстатарды жеңілді түрде айқын көрсетуге болады, кері ауулар талдауы талдауы дамыған. Жүзеге ауысу деңгейі жеткілікті жоғары, бүкіл сыртқы шектеулер нтервалдық өзгерістермен бірге болады.



2 Стратегиялық және оперативтік менеджмент және контроллингтің өзара байланыстарының әдістері мен құралдары

Бұрын стратегиялық және оперативтік менеджмент араларында (топ-менеджер мен орта менеджер араларында) байланыс болмаған еді, және ол басқару деңгейлерінің араларындағы коммуникацияның жоғалуына әкеліп соққанды.

BSC (Balanced Scored Card) – арақашықтықты жоғалтуға бағытталған балансталынған негізгі көрсеткіштердің жүйесі. Оперативтік деңгейді қосу қажет болады, сонымен қатар, құрылымды бөлімшелерге өту керек, оларда генералдық мақсаттардың (көрсеткіштердің) жиынтығына жетуге бағытталған өздерінің жоспарлары болуы тиіс. Кез-келген құрылымдық бөлімшелердің сандық тәсілмен белгіленген балансталынған көрсеткіштер жүйесі болуы керек. Құрылымдық бөлімшелердің көрсеткіштері және нақты көрсеткіштер араларындағы байланыс құрылуы керек.

Факті бойынша бұл әдіс көрсеткіштердің мағыналарының комбинацияларын жинаумен түсіндіріледі. Әдістемелік нұсқаулар ретінде эмпирикалық кестелер көрсеткіштер мағыналарымен және олардың өзгерістерге сәйкес болып саналады.

90-шы жылдардың бас кезінде Нортон и Каплан облыстар бойынша балансталынған көрсеткіштер жүйесін көрсеткен мақала жазған еді:


  • клиент

  • өндіріс

  • қаржы

  • қызметкерлер

  • инновациялар

Стратегияны жүзеге асырмаудың себептері:

  • оның түсініксіз болуы

  • мотивацияның болмауы

  • жеткіліксіз көңіл бөлу

Стратегияның мазмұны: кәсіпорынның қызметінің бүкіл салалары бойынша арақатынастар жүйесі қажет, және оның ішінде, инновациялық қызмет бойынша.



Сыртқы ортаның факторлары:

мерзімдер, клиенттер, шығындар





потенциалдық өндіріс

өндіріс

өтім

сатып алулар

стратегия

НИОКР

маркетинг

қызметкерлер

кәсіпорындар


Жұмысшыларды ынталандыру жүйесі стратегиялық мақсаттарға жетуіне бағыталынуы керек. А.Файольдің ойларының бірі бойынша: «Басқару кез-келген иерархияда болады, кез-келген жұмысшы – өз орынының директоры».

Тәжірибеде ынталандыру жүйесін мақсатқа жетумен байланыстыру қиын болады; байланыстырылған мақсаттарды жұмыс орындарына жеткізу қиынға соғады – көбіне цех немесе участкі деңгейлеріне жеткізу.

Ынталандыру жүйесін түзетуден өткізу қажет болады – мүмкіндігінше көп жұмысшыларды қарату, жетуге қажет болатын көрсеткіштерді түсіндіру және сол сияқты басқалар. Қазіргі кезде шағын коллективтерде келесі жүйе жүзеге асырылады: еңбек ақысы мақсатқа жетумен байланысты болады.

Стратегиялық және оперативтік контроллингтің ролі – коммуникациялар мен арақыһатынастарды құру.

Тақырып 8 Инновациялық үрдістердің контроллингі

1 Контроллинг инноваций

2 Задача и инструменты оперативного контроллинга инноваций


1 Контроллинг инноваций

Стадии инноваций: идея, разработка, создание опытных образцов, выведение на рынок опытной партии

Классификация инноваций:

  • продукта

  • процесса: технологий, управления

По уровню инновативности (степени новизны):

  • модификация

  • имитация

  • инновация


Инновации отличаются по уровню риска и затрат:

  • модификация – низкий/низкий

  • имитация – средний/средний

  • инновация – высокий/высокий

Предпосылки инноваций:

  1. предприятие должно владеть информацией об инновационных действиях

  2. цель инновации должна следовать из стратегической цели предприятия

  3. в инновациях различают стратегический и оперативный контроллинг

Задачи стратегического контроллинга:

  • при выборе инновации необходима информация, что даст эта инновация предприятию. Характеристики – не стоимостные, а натуральные, вербальные и т.д. Информация в виде соотношений, трендов по отраслям

  • связать предоставляемую информацию с целями предприятия

Стратегические цели не должны совпадать с долгосрочными целями. Так как сжимается долгосрочный период, то возрастает роль оперативного контроллинга.

Задачи оперативного контроллинга – предоставить информацию о времени и затратах на реализацию фаз инновационного процесса. Сейчас цель – уложиться в сроки, и больше внимания уделяется временному фактору, чем затратам.

Успешная стратегия успешно реализуется не более чем в 30% случаев. В 70% случаев хорошую стратегию подводит плохая реализация.

Кривая опыта

Это инструмент стратегического и оперативного контроллинга.

Пример: сборка самолетов. Время, затраченное на сборку, убывает с увеличением номера сборочной единицы и стремится к какому-то предельному tпред.

При удвоении объема выпуска затраты снижаются на определенный процент:

Тип производства

процент снижения затрат

единичное, мелкосерийное


20 – 30%

серийное

10 – 20%

среднесерийное, крупносерийное (высокомеханизированное производство)

5 – 10%

крупносерийное, массовое с небольшим элементом ручного труда

до 5%


Кривая опыта выступает как инструмент для информирования руководителя о потенциальном уровне снижения затрат. Если фактические затраты больше потенциальных, то имеется неиспользованный потенциал снижения себестоимости. Для снижения себестоимости необходимы определенные усилия, так как если этим не заниматься, то можно удваивать объемы производства сколько угодно, а снижения себестоимости не произойдет.

На основе кривой опыта контроллер видит желаемые ориентиры.

Предпосылки реализации закона кривой опыта:

  1. На стадии стратегического планирования – дисконтирование

  2. Работа поставщика в паре с производителем (кооперация)

Т.к. удвоение объема выпуска происходит во времени, то каждый последующий интервал удвоения потребует более длительного периода времени.


2 Задача и инструменты оперативного контроллинга инноваций

Основная задача оперативного контроллинга инноваций – отслеживание предоставленной информации о сроках и затратах на инновацию.

Предпосылки для проведения оперативного контроллинга:

  1. цель инновации вытекает из стратегической цели предприятия

  2. рассматривается инновация продукта, разработка которого ведется на предприятии

Основные задачи контроллера инновационных проектов:
  1. анализ плановых и фактических величин, затрат, сроков, мощностей предприятия


  2. выявление отклонений

  3. прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта

  4. составление промежуточных отчетов

  5. разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета

  6. промежуточная калькуляция продукта на основе фактически достигнутых параметров проекта

  7. окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результатов проекта

Существуют факторы, влияющие на успешную работу, реализацию и успех инноваций. Это эффективность разработки и внедрения (эффективность работы подразделений НИОКР, закупок, производства, сбыта) и эффективность самого продукта (цена продукта, затраты потребителей, структура себестоимости).

Показатели эффективности деятельности подразделений:



следующая страница >>