shkolakz.ru 1
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ИНТЕГРАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ



Узбекова Б.С. - КазНТУ им. Сатпаева

ИЭиБ, кафедра «МиМП»,

Естекова Г.Б.-к.э.н., доцент

УМБ кафедра «БУиА»


В настоящее время исследование особенностей деловых культур отдельных наций подтолкнуло ученых к новой постановке проблемы степени взаимодействия национальной и корпоративной культур. При этом наибольшее распространение и признание получил подход к решению этой задачи, который отстаивает, с одной стороны, взаимосвязь и взаимообусловленность указанных культур, с другой же, подчеркивает доминирующую роль национальной культуры.

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в Казахстане пробудили активный интерес к формированию деловой культуры.

Едва ли найдется в Казахстане менеджер или предприниматель, который не рассматривал бы управленческие догмы из американского, реже - из японского менеджмента. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние, которых, весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует, прежде всего, деловая культура.

До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках казахстанской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Если иностранные менеджеры в основном изучают особенности деловой культуры других стран - тех, где им приходится работать, или тех, которые достигли наибольших экономических успехов, то казахстанским менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Казахстан начал строить современные рыночные отношения 20 лет назад.


Осознать это необходимо, потому что как бы мы ни пытались копировать западные и восточные образцы или чувствовать себя казахстанскими предпринимателями досоветского периода, все же есть реальные условия, и очень полезно их знать. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в казахстанской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в Казахстане.

Существуют три уровня культуры в бизнесе: первый - это национальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. В нашей стране ее еще называют «стилем руководителя»: как руководитель реализуется в своих действиях [1].

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подписан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта.

В отличие от Запада у нас в стране работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. При групповой работе казахстанские рабочие опасаются, что кто-то будет отлынивать от обязанностей и выполнит работу меньше, хотя, в принципе, любят работать вместе. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем, скажем, у американцев.

Кроме того, на Западе, в силу опять же большей структурированности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо или хорошо что-то сделал, т.е. в основе работы — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе более эффективна.

Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним.

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. В Казахстане же под участием в управлении понимают другое: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.

У американцев, наоборот, преобладает желание взять на себя ответственность. Очень важно создать в системе такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. Так вот, он должен помочь своим подчиненным научиться созидать. Обучение происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и не боитесь принимать решения.

Для того чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в казахстанских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.

Принято выделять четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур [2]:

Первый вид - достижение цели, где деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с какой-то новинкой и т.д.

Второй вид - защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир (этому, кстати, соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность, но в общем против мотивации.

Третий вид - это группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход. В странах третьей группы люди хотя и ценят качество жизни, но считают, что лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже.


Четвертый вид - это в основном страны тоже с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

По результатам исследований казахстанские менеджера по своей мотивации примыкают ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность. Это очень важный результат, так как он показывает, что казахстанцы предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять. Правда, наши руководители в бизнесе по-прежнему считают, что изменения не должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение для них не играет большой роли, но сдвиг все равно наметился.

Будет ли казахстанский менеджмент в дальнейшем больше мотивирован на достижение, т.е. двигаться в сторону первой группы мотивации? Для того чтобы спрогнозировать это, нужны исследования экономики Казахстана. Так что важный вопрос, куда мы движемся в смысле деловой культуры - на Восток или на Запад - пока остается открытым.

С другой стороны, сейчас говорят, например, что существует казахстанская специфика в бизнесе. Этому способствует новый уровень культуры - так называемая институциональная культура: бизнес и предпринимательство являются одним из институтов общества, который занимается созданием дополнительной потребительной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку политика протекционизма широко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в Казахстане. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием иностранного капитала показывает, что такое возможно.

Однако исследования показали, что есть возрастные границы усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, сегодняшнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров. Новое поколение казахстанских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возможен успешный результат.


Для бизнеса самое трудное - это менять людей, а не систему, но при помощи хорошей системы можно заставить людей поменять свои привычки.

Знание истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения людей в различных хозяйственных ситуациях позволяет профессионально готовить и воспитывать будущих менеджеров. Без знания особенностей национальной деловой культуры невозможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные задачи, особенно в системе предприятий с иностранными инвестициями.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ




  1. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business. 2 ed., Nicholas Brealey Publishing, London, 1997.

  2. Barnet R.G. and Cavanagh J. Global Dreams: Imperial Corporations and the New World Order. New York: Touchstone Books, 1994.